El jueves a las nueve y media, el gerente general cerró la puerta de la sala, se sentó sin sacarse el saco y dijo, mirando a nadie en particular:
—Se nos fueron cuatro del depósito en dos semanas. Uno de ellos era Ramiro. ¿Cómo no lo vimos venir?
Laura, responsable de RR.HH. de una distribuidora de alimentos con ochenta empleados, no dijo nada. No hacía falta buscar el correo: se lo sabía de memoria. Lo había enviado tres meses antes, un martes, con una planilla adjunta y un asunto que ahora le parecía casi una broma: «Depósito: para ver en la próxima reunión».
Tres meses antes
Todo empezó con los lunes. Laura revisaba las ausencias cada semana, más por costumbre que por método, y en el turno de la mañana del depósito los lunes se venían vaciando. No de golpe: una ausencia, después dos, después un certificado médico que nadie discutía.
Cuando cruzó eso con las horas extra, el dibujo se completó. El mismo equipo acumulaba más horas extra que ningún otro, con un mismo supervisor, Martín, que llevaba un año en el puesto y tenía fama de «sacar el trabajo». En seis meses se habían ido dos personas de ese turno. En las entrevistas de salida, las dos habían dicho, con otras palabras, lo mismo: que el problema no era el trabajo.
Laura armó la planilla un domingo a la noche. Tres columnas, una por señal, y una conclusión escrita con cuidado para no sonar alarmista: el equipo de Martín muestra señales de desgaste; si no se hace algo, esperamos más renuncias.
La reunión
El tema entró en la agenda de la reunión de dirección. Último punto, después de los costos logísticos y de un reclamo de un cliente grande.
Cuando llegó su turno quedaban siete minutos. Laura mostró la planilla. El gerente de Operaciones la escuchó con los brazos cruzados.
—Martín es exigente, pero el depósito cumple. Si empezamos a ablandar, se nos cae la entrega de fin de mes.
El gerente general asintió, miró el reloj y dijo la frase que Laura iba a recordar después:
—Tengámoslo en el radar. Lo vemos más adelante.
Nadie lo volvió a traer. Laura tampoco. Había otras urgencias: la liquidación de aguinaldos, dos ingresos, una licencia larga. Y había, aunque no lo admitiera, algo de cansancio: era la tercera vez en el año que un tema suyo quedaba «en el radar».
El jueves
Ramiro era el mejor operario del turno. El que sabía dónde estaba todo, el que entrenaba a los nuevos. Renunció un viernes y el lunes siguiente se fueron otros tres. En dos semanas, la entrega de fin de mes —la que había que proteger— se atrasó igual.
Por eso la reunión del jueves. Por eso la pregunta.
—¿Cómo no lo vimos venir?
Laura pensó en contestar «yo lo vi». Pensó en reenviar el correo de tres meses atrás, con copia a todos. No lo hizo. No por prudencia, sino porque en ese momento entendió algo más incómodo que la injusticia: tener razón no le había servido de nada. Había visto el problema, lo había medido y lo había dicho a tiempo, en la reunión correcta. Y aun así no había cambiado nada.
Esa noche no se preguntó si su análisis estaba bien. Sabía que estaba bien. Se hizo otras preguntas, las que nadie le había enseñado a hacerse:
- ¿Por qué su tema entró último, con siete minutos?
- ¿Por qué Operaciones pudo decir «el depósito cumple» y eso cerró la conversación, pero «el equipo está desgastado» no la abrió?
- ¿Por qué, después de la reunión, nadie sintió que dejar el tema en el radar tuviera un costo?
- ¿Y por qué ella misma, sabiendo lo que sabía, no volvió a insistir?
Por qué RR.HH. no es escuchado, aunque tenga razón
La historia de Laura no es la de alguien que no sabe hacer su trabajo. Es exactamente lo contrario. Y ahí está lo que la vuelve tan común en las áreas de RR.HH. de pymes latinoamericanas: el problema casi nunca es de conocimiento técnico. Laura sabía leer el ausentismo, cruzarlo con las horas extra y reconocer en una entrevista de salida lo que no se dice en voz alta.
Lo que falló fue otra cosa: el camino entre saber algo y conseguir que ese saber pese en una decisión. En su caso, al menos tres tramos de ese camino se cortaron:
- El lugar en la agenda. Un tema de personas que entra último, con el tiempo que sobra, ya llega con un mensaje implícito: esto es lo que se ve si queda tiempo.
- El idioma. La dirección escuchó «desgaste» y «ausencias», que suenan a un problema de RR.HH. No escuchó «la entrega de fin de mes está en riesgo», que era lo mismo dicho en el idioma de la mesa.
- El después. Una vez que el tema quedó «en el radar», no había nadie más que lo sostuviera. Quedó solo, igual que Laura.
Ninguna de esas cosas se aprende en una carrera de Recursos Humanos ni en una capacitación sobre legislación laboral. Y sin ellas, el mejor análisis del área puede terminar exactamente donde terminó el de Laura: en la carpeta de enviados.
Señales de que a tu área le pasa lo mismo
Ningún RR.HH. se despierta un día sin influencia. Se pierde de a poco, en situaciones que por separado parecen menores. Si varias de estas te suenan, no es mala suerte:
- Te enteras de las decisiones sobre personas —una reestructuración, un cambio de turno, un despido— cuando ya están tomadas.
- Te piden que ejecutes más de lo que te piden que opines.
- Tus temas entran al final de la agenda, o en «varios».
- Mandas informes que se reciben con un «gracias» y no se discuten nunca.
- Cuando algo sale mal con el equipo, la pregunta es qué hizo RR.HH.; cuando sale bien, nadie la hace.
- Tus alertas quedan «en el radar», «para más adelante» o «para cuando se calme».
- Empezaste a no plantear algunas cosas porque ya sabes cómo va a terminar la conversación.
La última es la más cara. Cuando RR.HH. deja de avisar, la empresa pierde la única área que estaba mirando lo que los números de ventas todavía no muestran. Buena parte de esas señales ya están en tus propios registros: las señales de un manager quemado aparecen en vacaciones, horarios y ausencias mucho antes de la primera renuncia.
Saber de RR.HH. no alcanza
Si la historia de Laura te resultó familiar, la pregunta que queda abierta es la misma que ella se llevó a su casa ese jueves: si el conocimiento no es el problema, ¿qué es lo que falta?
Sobre eso trata el próximo webinar de HR+. Mariela Salinas, CEO y fundadora de RH para ti, va a hablar de las habilidades que le permiten a un profesional de RR.HH. ganar influencia, comunicar mejor y convertirse en referente dentro de su organización.
Nota color. Laura, Martín, Ramiro y la distribuidora son personajes construidos a partir de situaciones frecuentes en áreas de RR.HH. de pymes latinoamericanas. Cualquier parecido con tu empresa no es casualidad, pero tampoco es un caso real. Foto: yanalya en Freepik.