El título del episodio nació de una discusión en redes y funciona porque cualquiera que haya estado en un comité reconoce la escena. Jorge Dinard la contestó apenas empezó, sin construir suspenso: no gana ninguno.
Su argumento es que es «una batalla que no tiene ningún sentido hacer si realmente queremos que el negocio funcione», y que el problema de fondo es más simple de lo que parece: «si los dos esperan que el otro adivine qué necesita, no vamos a llegar a ningún lado».
Dinard es licenciado en psicología por la UBA, tiene más de veinticinco años en recursos humanos, liderazgo y gestión empresarial, fue gerente de RR.HH. de Red Surcos y hoy es fundador de SLC y cofundador de Rhadar. Trabaja todos los días con dueños y CEOs de pymes, y la charla está armada deliberadamente para los dos lados de la mesa: qué tenés que pedirle al área de personas si dirigís la empresa, y qué deberías estar dándole a la dirección sin que te lo pida si trabajás en el área.
El círculo vicioso, descrito de los dos lados
Antes del método, el diagnóstico. Dinard lo plantea como un mismo síntoma que se sostiene desde las dos veredas.
| Lo que ve la dirección | Lo que ve el área de personas |
|---|---|
| La rotación se «resuelve» publicando un aviso nuevo y nadie pregunta por qué se fue esa persona | Pide autonomía y no se la dan: el CEO dice que confía, pero sigue decidiendo casi todo |
| Las contrataciones fallan: se elige por currículum y por feeling, sin proceso formal ni pruebas técnicas | No tiene tiempo ni presupuesto para selección, inducción ni capacitación, y después se le reclama que las contrataciones fallan |
| El CEO termina de bombero: peleas entre empleados, aumentos que no siguieron ningún proceso de pedido | La dirección improvisa en la estructura y el área corre atrás, ordenando roles y prioridades |
| Todo termina en su escritorio igual | Rara vez hay entrevistas de egreso, y si las hay el dueño ni se entera |
El círculo se cierra así, y la formulación es de Dinard: la dirección no suelta porque dice que el área no está lista, y el área no puede estar lista porque nunca le sueltan lo suficiente como para ponerla a prueba y que se responsabilice de lo que le corresponde.
Los dos errores de origen
Hay uno de cada lado, y los dos consisten en confundir una expectativa con una función.
Del lado de la dirección: «que RR.HH. se ocupe de la gente». Dinard es explícito en que eso no es una función sino «una expectativa emocional», algo así como alguien está en el tema. No define qué hace el área, ni cómo lo hace, ni quién responde ni por qué.
Del lado del área: «yo hago lo que me piden». Tampoco es una función. Un área que solo ejecuta pedidos no propone estructura, no propone metodología de trabajo y no pone límites claros. En sus palabras, debería llegar a ser un socio estratégico y no una mesa de entrada.
De paso deja una definición que a los dueños les suele incomodar: las tres funciones de cualquier dueño o CEO son cuidar lo que ingresa a la compañía, marcar el rumbo y armar equipo. Ninguna otra. Y precisamente por eso necesita un aliado que lo ayude a cumplirlas, «porque si no se va a quedar solo».
El puente: estructura, método y gobernanza
El método que propone tiene tres pilares, y es un puente que se cruza desde los dos lados.
- Estructura: qué decide cada uno y qué no. No es una lista de tareas, es el límite de cada decisión. Su ejemplo: el área decide a quién contratar y a quién no, dentro de un perfil acordado; el presupuesto de la nómina lo decide la dirección. Y la consecuencia de no escribirlo: «si este límite no está escrito, cada decisión hay que negociarla de nuevo», y ahí es donde todo vuelve al escritorio del CEO.
- Método: cómo se toma una decisión y con qué proceso. Una vacante crítica se cubre con un grupo de candidatos y no con el primero que aparece. Sin método, las decisiones terminan dependiendo de lo que salió ese día o del humor de quien decide, en lugar de un criterio repetible.
- Gobernanza: quién es responsable de qué y ante quién responde. El caso que da es el de la rotación que sube y de la que la dirección se entera un semestre después. Si algo sucede, el área tiene que poder explicar por qué, «no esconder los números abajo de la alfombra». Sin gobernanza, nadie responde por nada y todos pueden decir «hice lo que me pidieron».
Y un punto que conviene no perder, porque reparte la responsabilidad en la proporción correcta: los tres los define la dirección, pero el área de personas tiene que lograr que estén claros. No alcanza con esperar a que bajen.
Los tres niveles, y por qué se construyen en orden
La segunda mitad de la charla es la más útil para autoevaluarse, porque ordena la función de personas en niveles acumulativos.
| Nivel | Qué espera la dirección |
|---|---|
| Administrativo | Que funcione solo y sin errores. La liquidación de sueldos bien, todo al día, que nadie tenga que preguntar dos veces por su recibo, y todo digitalizado. Visibilidad simple, «un semáforo», no un informe de veinte páginas |
| Táctico | Información confiable para poder decidir. Para una vacante no quiere mirar currículums: quiere dos o tres finalistas bien evaluados y entrevistados, con alternativas, «no el problema crudo y sin resolver» |
| Estratégico | Definir el rumbo en conjunto. Si se va a invertir en una máquina o duplicar un equipo en seis meses, el área tiene que estar en esa conversación, con diagnóstico y alternativas, para no salir después a tapar agujeros |
La regla que los une: si el nivel de abajo falla, el de arriba no se construye. Si la administración falla, es imposible que la dirección confíe en el nivel táctico, y menos todavía en el estratégico. Por eso, según Dinard, la mayoría de las empresas se queda en el administrativo, y a las pymes el nivel estratégico les cuesta especialmente.
Es un diagnóstico incómodo y también una buena noticia operativa: el camino al lugar estratégico empieza por que la liquidación y el legajo no den problemas. No es un salto de ambición, es un orden.
Medir, pero no medir por medir
Sobre indicadores, Dinard evita la trampa habitual de dar una lista cerrada. Su posición es que hay muchísimos, que la cuestión es elegir los que son fundamentales para ese negocio, y que la dirección y el área tienen que acordar cuáles miden, por cuánto tiempo y qué acciones van a tomar, porque «medir por medir no tiene ningún sentido».
Los ejemplos que puso, agrupados como los agrupó él:
- Decisión y tiempo. Cuántas decisiones de personal pasaron por el escritorio del CEO este mes. Y su lectura, que es lo bueno del indicador: si el número es alto, no significa que el CEO tenga que decidir más rápido ni mejor, sino que el área todavía no tiene autoridad para decidir sola.
- Rotación en los primeros 90 días. Quien se va temprano habla de cómo lo recibieron, y manda a revisar selección e inducción antes que a buscar reemplazo.
- eNPS. Una sola pregunta: qué tan probable es que recomiendes tu lugar de trabajo. Un número bajo avisa que hay un problema pero no dice dónde, por eso hay que medirlo por equipo: ahí aparece el desempeño de cada líder, y con eso se puede capacitar, desarrollar o reemplazar, «pero no se puede dejar como está».
- Clima interno. Medirlo en vez de suponerlo en el pasillo, y definir qué acción viene detrás de la medición, para el área concreta que la necesita.
- Vacantes cubiertas con proceso formal, no por urgencia. Si el número es bajo, la respuesta no es contratar más rápido sino estandarizar el proceso.
- Costo de contratación. Qué cuesta más, reemplazar o fidelizar. Con una observación de oficio: «cuando es plata, el CEO lo escucha distinto».
Y el criterio que ordena todos los anteriores, que es la mejor línea de la charla: detrás de cada número tiene que aparecer la pregunta «¿y ahora qué hacemos?». Si el indicador no genera esa pregunta, no pasa nada; y si no pasa nada, no sirve. «El problema de fondo no es la falta de datos, es qué hacemos con ese dato.»
Qué te llevás según de qué lado de la mesa estés
Si dirigís la empresa: escribí el límite de las decisiones antes de quejarte de que todo termina en tu escritorio, y pedí el nivel táctico —finalistas evaluados, no currículums— en lugar de pedir que «se ocupen de la gente».
Si estás en el área de personas: no esperes que te bajen la estructura. Traé indicadores acordados, con la acción propuesta al lado, y asegurate de que el nivel administrativo no dé motivos para desconfiar, porque es el que habilita todo lo demás.
Cómo se resuelve con Lenox HR
El nivel administrativo, sin motivos de desconfianza. Recibos, legajos y documentación firmada viven en la gestión documental, que es exactamente el «cero papeles» del que habla el episodio y la condición para que los otros dos niveles existan.
Los indicadores, sobre datos de la operación. Horas, ausencias y coberturas quedan registradas por el control horario mientras el trabajo sucede, así que lo que se lleva a la mesa no se arma para la reunión. Sobre qué métricas sostener, escribimos people analytics: las métricas que sí importan.
El eNPS y el clima, por equipo. El módulo de encuestas permite abrir el resultado por área, que es justo lo que Dinard señala como la diferencia entre saber que hay un problema y saber dónde está.
Y llegar antes de la decisión. Un dato que aparece cuando el turno ya se cubrió documenta; el mismo dato el martes, evita. Lo desarrollamos en informes en tiempo real.
El episodio
«CEO vs. RR.HH.: ¿Quién gana?» es un episodio de HR+, la serie de conversaciones de Lenox HR con gente que dirige áreas de personas en Latinoamérica, con Jorge Dinard. Esta nota recoge sus definiciones; el desarrollo completo, con los ejemplos, está en el video.
Preguntas frecuentes
- CEO vs. RR.HH.: ¿quién gana?
- Ninguno. Dinard sostiene que es una batalla sin sentido si se quiere que el negocio funcione.
- ¿Qué son estructura, método y gobernanza?
- El límite de cada decisión, el proceso con el que se toma, y quién responde por ella y ante quién. Los define la dirección y el área tiene que lograr que estén claros.
- ¿Cuáles son los tres niveles?
- Administrativo, táctico y estratégico, en ese orden: si falla el de abajo, el de arriba no se construye.
- ¿Por qué el CEO no delega?
- Por un círculo vicioso: no suelta porque dice que el área no está lista, y el área no puede estarlo porque nunca la ponen a prueba.
- ¿Qué indicadores medir?
- Los que dirección y área acuerden, con plazo y con la acción definida. Entre sus ejemplos: decisiones de personal que pasan por el CEO, rotación a 90 días, eNPS por equipo, vacantes con proceso formal y costo de contratación.
- ¿Cuáles son las tres funciones del dueño?
- Cuidar lo que ingresa, marcar el rumbo y armar equipo.